TJRI ร่วมกับมหาวิทยาลัยโทโย (Toyo University) ประเทศญี่ปุ่น จัดทำสำรวจความคิดเห็นของพนักงานไทยในบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย ตั้งแต่เดือนตุลาคมถึงเดือนพฤศจิกายน ปี 2565 รวมทั้งสิ้นกว่า 1,000 คน โดยแบบสำรวจนี้ มีเป้าหมายเพื่อหาทางออกในการลดอัตราการย้ายงาน และเพิ่มอัตราการคงอยู่กับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน โดยเชื่อว่า “การมีส่วนร่วม (Engagement)” เป็นหัวใจสำคัญ ซึ่งการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานนั้น สามารถแบ่งหัวข้อกลุ่มกิจกรรมออกมาเป็นปัจจัยสำคัญได้ 5 ประการ ซึ่งทาง TJRI จึงได้ดำเนินการสำรวจเพื่อค้นหาว่ามีปัจจัยใดบ้างที่มีผลภายในบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย และในครั้งนี้ คุณกันตธร กรรมการผู้จัดการของบริษัท mediator ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการทำงานร่วมกันระหว่างคนไทยคนญี่ปุ่น และวิทยากรผู้มีประสบการณ์การบรรยายและฝึกอบรมพนักงานคนไทยและญี่ปุ่นกว่า 12,000 คน ได้ร่วมวิเคราะห์เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรบุคคลคนไทยของบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยให้มีประสิทธิภาพ โดยอ้างอิงจากผลสำรวจนี้ด้วย
Table of Contents
ข้อมูลเบื้องต้นของแบบสำรวจ
| ระยะเวลาดำเนินการ | เดือนตุลาคม – เดือนพฤศจิกายน ปี 2565 | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| กลุ่มเป้าหมาย | พนักงานไทยในบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย | ||||||
| จำนวนคำถาม |
|
||||||
| ผู้ตอบแบบสำรวจ | 916 คน | ||||||
| วิธีการวิเคราะห์ข้อมูล | วิเคราะห์สถิติด้วยโปรแกรม SPSS |
ปัจจัยสำคัญ 5 ประการในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน TJRI ตั้งสมมติฐานว่า ปัจจัย 5 ประการต่อไปนี้มีผลต่อการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมีรายละเอียดดังนี้
1. การสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กร
เพื่อวัดระดับความรู้สึกในการได้เป็นส่วนหนึ่ง หรือมีส่วนร่วมต่อองค์กร
Branding เป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กรให้มากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการใส่ชุดยูนิฟอร์มของบริษัท หรือแม้แต่การขึ้นป้ายโฆษณาบนโรงงานให้คนที่สัญจรบนทางด่วนมองเห็น คนไทยจะรู้สึกว่า “ฉันได้ทำงานในบริษัทที่มีชื่อเสียง” และรู้สึกภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท
2. การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
เพื่อวัดระดับว่ามีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับเนื้องานมากน้อยเพียงใด รู้สึกได้รับผิดชอบและภูมิใจกับงานที่เกิดจากการตัดสินใจของตน และได้นำจุดแข็งของตนมาใช้ให้เกิดประโยชน์หรือไม่
คนไทยคิดว่าคนญี่ปุ่นชอบปรึกษาหารือและตัดสินใจกันเอง แม้ตนจะพยายามอธิบาย แต่คนญี่ปุ่นก็ไม่รับฟัง ถ้าคนญี่ปุ่นยังคงถามหาเพียงข้อสรุป หรือไม่พยายามทำความเข้าใจความคิดเห็นของพนักงานไทย ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานก็จะไม่กล้าแสดงความคิดเห็น และทำตามคำสั่งของหัวหน้าเพียงอย่างเดียว
3. การพัฒนาและการเติบโต
เพื่อวัดความเข้าใจในเส้นทางอาชีพของตน และสิ่งที่ควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายงานและเป้าหมายของตนเอง
ความคิดพื้นฐานของคนไทยคือ จะให้ความสำคัญกับทักษะและประสบการณ์ ไม่ใช่อายุงาน กล่าวคือ ประเมินจาก “คุณค่าของงาน” คนที่แสวงหาความก้าวหน้าจึงกระตือรือร้นเพื่อการเติบโต ซึ่งบริษัทหรือหัวหน้าที่เข้าใจเรื่องนี้ จะมองว่าเป็นเรื่องปกติที่ควรจะคิดถึงหน้าที่การงานของพนักงานด้วย (ซึ่งคนญี่ปุ่นไม่เข้าใจในเรื่องนี้นัก) บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่มักจะให้คุณค่ากับอายุงาน แม้จะทำผลงานได้ แต่หากอายุงานสั้น ก็จะไม่ได้รับการประเมิน เป็นสาเหตุให้คนที่แสวงหาการเติบโตย้ายงานในที่สุด
4. การสื่อสารกับหัวหน้าอย่างพอเหมาะ
เพื่อวัดว่าหัวหน้ามีการบอกจุดประสงค์อย่างชัดเจน ชี้แนะทิศทางในการพัฒนาในอนาคต และรับฟังความคิดเห็นของสมาชิกคนอื่น ๆ หรือไม่
กุญแจสำคัญคือ หัวหน้าต้องให้ความสำคัญในการสื่อสารให้พนักงานเข้าใจได้ง่ายมากที่สุด การอธิบายงานอย่างละเอียดจึงตอบโจทย์คนไทยมากกว่า ในขณะที่คนญี่ปุ่นจะคุ้นเคยกับการทำงานกับการสื่อสารแบบล่างขึ้นบน (Bottom Up) รอคอยรับความเห็นหรือข้อเสนอแนะจากคนอื่น ๆ จึงอาจไม่มีภาพที่ชัดเจนอยู่ในหัว ทำให้ไม่ชอบการอธิบายอย่างละเอียดตั้งแต่ต้น และมักเป็นเหตุให้คนญี่ปุ่นไม่ได้ Output ของงานออกมาตามสิ่งที่ตนคาดหวังจากพนักงานไทย
5. สมดุลชีวิตและการทำงาน (Work-Life Balance)
เพื่อวัดว่าบริษัทสนับสนุนแนวคิด Work-Life Balance และให้ความเป็นส่วนตัวนอกเวลางานหรือไม่
สำหรับคนไทย การทำงานเป็นเพียงสิ่งที่ช่วยเติมเต็มชีวิตส่วนตัวให้สมบูรณ์ จึงให้ความสำคัญกับการมองหางานที่เข้ากับตนเองได้เหมาะสมที่สุด และอยากทำงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีความกดดันหรือความเครียดนอกเหนือจากเรื่องงาน (เช่น ความสัมพันธ์กับคนที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องงานโดยตรง)
รายงานผลการสำรวจ
จากผลการสำรวจปัจจัยสำคัญ 5 ประการ โดยแบ่งกลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจเป็นกลุ่มพนักงานที่ทำงานในออฟฟิศ (White-collar Workers) และกลุ่มพนักงานที่ทำงานอยู่หน้างาน (Blue-collar Workers) พบว่าปัจจัยที่ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ทำงานในออฟฟิศ มี 4 ประการ ได้แก่ การสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กร, การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, การพัฒนาและการเติบโต และสมดุลชีวิตและการทำงาน โดยปัจจัยที่มีผลน้อยที่สุดคือ การสื่อสารกับหัวหน้าอย่างพอเหมาะ
▲ ภาพที่ 1 ปัจจัย 4 ประการที่มีผลต่อการมีส่วนร่วมของกลุ่มพนักงานที่ทำงานในออฟฟิศ
ในขณะที่ปัจจัยที่มีผลต่อกลุ่มพนักงานที่ทำงานอยู่หน้างาน ได้แก่ การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, การพัฒนาและการเติบโต และสมดุลชีวิตและการทำงาน โดยปัจจัยที่มีผลน้อยที่สุด ได้แก่ การสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กร และการสื่อสารกับหัวหน้าอย่างพอเหมาะ
▲ ภาพที่ 2 ปัจจัย 3 ประการที่มีผลต่อการมีส่วนร่วมของกลุ่มพนักงานที่ทำงานอยู่หน้างาน
วิเคราะห์ผลสำรวจ
กันตธร: ผมคิดว่าเป็นการสะท้อนลำดับชั้นในสังคมไทย กลุ่มพนักงานออฟฟิศมักจะเป็นชนชั้นกลางที่มีการศึกษา พ่อแม่จึงมีส่วนอย่างมากในการตัดสินใจเลือกสมัครงานกับบริษัทใด ๆ โดยจะให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์และการรับรู้ของผู้คนทั่วไปที่มีต่อบริษัท รวมถึงสถานที่ทำงานด้วยเช่นกัน เพราะการทำงานในบริษัทที่มีคุณสมบัติเหล่านี้นับเป็นสถานะทางสังคมรูปแบบหนึ่ง ดังนั้น “การสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กร” จึงมีผลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานออฟฟิศ
ในทางกลับกัน กลุ่มพนักงานที่ทำงานอยู่หน้างาน มักทำงานในโรงงานเป็นหลัก ไม่ได้ให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์ของที่ทำงาน ทั้งยังมีเรื่องความแตกต่างทางชนชั้นในสังคมเข้ามาเกี่ยวข้อง จึงไม่ได้คาดหวังการยอมรับให้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ปัจจัยข้อนี้จึงไม่ได้มีผลกับการมีส่วนร่วมของกลุ่มผู้ใช้แรงงานเท่าไรนัก
กันตธร: อย่างแรกเลยก็คือ ในประเทศไทยมีบริษัทญี่ปุ่นที่มีหัวหน้าเป็นคนญี่ปุ่นและพนักงานเป็นคนไทยเป็นลูกน้องจำนวนมาก แต่เนื่องจากมีกำแพงภาษาระหว่างคนญี่ปุ่นและคนไทย ทำให้ไม่ค่อยได้สื่อสารกันมากนัก และถึงแม้ว่าจะอยากสื่อสารกับหัวหน้าคนญี่ปุ่น แต่ก็ทำได้ไม่ดีเท่าที่ควร จึงอาจเป็นสาเหตุให้พนักงานไม่ค่อยคาดหวังเรื่องการสื่อสารกับหัวหน้าเท่าไรนัก แต่สมมติว่ากลุ่มเป้าหมายของแบบสำรวจนี้เป็นบริษัทไทย (ทั้งหัวหน้าและพนักงานเป็นคนไทย) ผลลัพธ์ก็น่าจะออกมาตรงข้าม
ในครั้งนี้ผลออกมาว่า ปัจจัยข้อนี้ไม่มีผลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงาน แต่ก็ไม่ควรมองข้ามเป็นอันขาด เพราะการสื่อสารเป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้าง Output ของปัจจัยข้ออื่น ๆ
กันตธร: สังคมไทยมีลักษณะการสื่อสารจากบนลงล่าง (Top-Down) ตรงกันข้ามกับสังคมญี่ปุ่นที่อาศัยความเห็นพ้องต้องกัน จึงจำเป็นต้องแบ่งงานและจัดสรรเวลาในการถกความคิดเห็นในขั้นตอนการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าชี้ให้พนักงานเห็นถึงแนวทางของงานก่อน จากนั้นค่อยพิจารณาระดับความสามารถของพนักงาน เพื่อมอบหมายบทบาทในการตัดสินใจให้อยู่ภายในขอบเขตที่ทำได้ คนไทยจะรู้สึกว่าได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้วย แล้วจะค่อย ๆ คิดและทำอะไรด้วยตัวเองมากขึ้น ทั้งนี้ สิ่งที่ต้องระวังคือ หากพนักงานทำผิดพลาด หัวหน้าควรเป็นคนรับผิดชอบโดยไม่ตำหนิติเตียน มิฉะนั้น พนักงานก็จะกลัวความผิดพลาดจนไม่กล้าลงมือทำในครั้งต่อไป
สิ่งที่ได้ยินบ่อย ๆ จากคนไทยในบริษัทญี่ปุ่นคือ “ไม่อยากให้คนญี่ปุ่นตัดสินใจกันเอง ทั้ง ๆ ที่คนญี่ปุ่นอยากให้คนไทยทำงานแบบ Ho-Ren-So (รายงาน-ติดต่อ-ปรึกษา) แต่คนญี่ปุ่นกลับเป็นฝ่ายไม่ทำเสียเอง” คนไทยที่มีความคิดแบบนี้ จะมีความรู้สึกในการมีส่วนร่วมน้อยกว่า เพราะไม่มีบทบาทในการตัดสินใจ แน่นอนว่าคนญี่ปุ่นไม่ได้อยากจะปิดบังคนไทย ส่วนใหญ่จะไม่รู้ตัวหรือไม่ได้สนใจในจุดนั้น แต่สำหรับคนไทยแล้ว กลับกลายเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้รู้สึกถูกกีดกัน
กันตธร: การสื่อสารระหว่างหัวหน้าและพนักงานในบริษัท เป็นหนึ่งในวิธีการตรวจสอบว่า พนักงานจะมีการเติบโต หรือมี Work-Life Balance หรือไม่ บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งต้องการให้พนักงานทำงานอยู่กับบริษัทนาน ๆ จึงให้ความสำคัญกับอายุงานในการประเมิน แต่สิ่งสำคัญก็คือ จำเป็นจะต้องจัดสรรเวลาเพื่อพูดคุยกับพนักงาน ให้เข้าใจตรงกันว่าพนักงานต้องการอะไร หลังจากนั้นประมาณ 6 เดือนหรือ 1 ปี จึงเริ่มพูดคุยเรื่องการเติบโต ทำให้เห็นภาพในอนาคตอันใกล้ ถ้าหากไม่ทำเช่นนี้ พนักงานก็จะลาออกไปโดยไม่บอกกล่าวได้
ผมได้รับคำถามจากคนญี่ปุ่นหลายคนว่า “ถ้าประเมินจากความสามารถ พนักงานที่มีอายุงานยาวนานก็อาจเสียความรู้สึกและหมดกำลังใจ เลยไม่รู้จะทำอย่างไรดี” หากเป็นเช่นนี้บริษัทก็ควรกำหนดเกณฑ์การประเมินให้ชัดเจนว่า อยากจะได้พนักงานที่ทำงานกับบริษัทไปนาน ๆ หรืออยากจะได้พนักงานที่ทำงานเป็น ถ้ามีระบบประเมินโดยวัดคนที่ความสามารถและความกระตือรือร้นในการทำงาน คนเก่ง ๆ ก็คงจะไม่ลาออกง่าย ๆ
“Localization” เป็นคำที่มักจะได้ยินในบริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทย แต่ผมรู้สึกว่ามีเพียงส่วนน้อยที่สามารถทำได้จริง บริษัทญี่ปุ่นมีความคิดอยากจะปรับตัวเข้าหาบริบทสังคมไทย แต่ก็ยังไม่สามารถทำออกมาให้เป็นรูปธรรมได้ ที่เห็นบ่อย ๆ เลยก็คือ การจ้างคนญี่ปุ่นที่อยู่ในไทย แทนที่จะจ้างคนไทยเก่ง ๆ เมื่อเป็นเช่นนี้ พนักงานไทยที่มีความสามารถก็จะลาออกไปในที่สุด จุดเด่นอย่างหนึ่งของบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการปรับตัวเข้ากับสังคมไทยคือ การมองข้ามเรื่องสัญชาติ แล้วประเมินจากผลงานนั่นเอง
